パーパス経営とは？意味やメリット、失敗しないためのポイントなどを解説
ブランディング
パーパス経営とはどういった経営手法で、どういったメリットがあるのか知りたい。
この記事は上記のような方に向けて、パーパス経営の概要や経営理念などとの違い、求められる背景などを踏まえつつ、メリットや実現の手順などを分かりやすく解説します。
パーパス経営を失敗させないためのポイントや企業事例もご紹介していますので、ぜひ最後までご確認ください。
パーパス経営とは
まずはパーパス経営の概要や類似概念との違いなどについてご紹介します。
パーパス経営の概要
パーパス経営とは、企業の存在意義を「パーパス」として確立し、そのパーパスを軸に経営における意思決定や事業活動を進めていく経営手法です。
そもそもパーパス（Purpose）とは「目的」や「意図」などを表す言葉であり、そこから発展して企業の存在意義を表す言葉として用いられるようになりました。
パーパス経営と類似した言葉としてパーパスマネジメントがありますが、基本的には同じ意味を表わす概念であると認識していただいて構いません。
パーパス経営とパーパスブランディングの関係
パーパス経営とパーパスブランディングは関係性が深く、それぞれ切り離して考えることはできません。
パーパス経営は自社の存在意義に力点を置いて経営を行うことを指します。
対してパーパスブランディングはブランドの核となる要素として、 パーパスを活用するブランディング手法です。
つまりパーパスブランディングは、確立したパーパスを社内外へ浸透させるための方法論と言え、パーパス経営に取り組む上で欠かせない手法になるでしょう。
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パーパスと類似概念の違い
パーパスと混同しやすい概念について、それぞれの概要を確認した上で違いを確認しましょう。
パーパスと経営理念の違い
経営理念とは、会社を経営する上で大切にしたい思想や哲学を表した概念です。
パーパスとも通ずるものがあり、実際パーパスの要素として含まれるケースが多くなります。
ただし創業者などの個人的な考え方や哲学をベースに設定されるため、社会的な視点が含まれるパーパスよりも内的な視点が強い概念と言えるでしょう。
パーパスとビジョンの違い
ビジョンとは自社のなりたい姿や作り上げたい世界観などを表す概念です。
パーパスも自社の存在意義という形で自社のあるべき姿を定義するため、かなり類似した概念と言えますが時間軸が異なります。
パーパスが「現時点でのあるべき姿」を規定するのに対して、ビジョンは「将来的にどうなっていたいのか」を表す概念となっているのです。
パーパスとミッションの違い
ミッションとは、パーパスやビジョンを達成する上で、何をするのかを定めた概念であり、企業として果たすべき使命を表します。
掲げているパーパスなどを実現する上で、企業目線で「何をすべきか」といった点を明確化し、戦略的な要素も含めて策定されることになるでしょう。
パーパスとバリューの違い
バリューとは会社の重視する価値観や行動指針などを表した概念です。
パーパスやビジョンなどを踏まえつつ、具体的にどういった点を軸に行動をすべきかを表します。
ミッションと同じく、パーパスなどの下位概念として設定されることになるでしょう。
パーパス経営が求められる背景
続いてパーパス経営が求められる背景について解説します。
背景①：SDGsへの関心
昨今SDGsを中心に、「持続可能な社会を如何にして実現していくか」という点に世界は注目しています。
そういった流れの中で、自社の利益だけを重視して事業を展開しているだけでは、社会から求められる存在にはなれず、いずれ淘汰されてしまうでしょう。
自社の存在意義に立ち返った上で、持続可能な社会への貢献を踏まえたパーパスを軸とすることで、市場や顧客から選ばれやすくなると言えます。
背景②：ESG投資の浸透
SDGsへの関心が高まるに従い、環境や社会に配慮した事業を行う企業に対して投資する、ESG投資の考え方が浸透しました。
社会貢献や環境への配慮を行っていない企業は、投資家からの出資を受けることが難しい時代になってきているのです。
こういった背景もあり、営利目的の活動だけに囚われず、パーパスを掲げて社会的意義のある活動や事業を展開する必要性が増していると言えるでしょう。
背景③：エシカル消費の台頭
Z世代（1990年代半ば〜2000年代前半に生まれた世代）やミレニアル世代（1980年頃〜1990年代半ばに生まれた世代）を中心に、社会的意義のある事業を行っている企業や、環境に配慮している企業の製品・サービスを利用する「エシカル消費」が広まっています。
つまり社会的な意義や環境面へ配慮していない企業は、Z世代などの若い顧客層から敬遠されてしまう可能性があるのです。
そういった世代の顧客に対しても企業の存在感を発揮し、選ばれるためには、自社と社会との繋がりを意識したパーパス経営を実践することが求められるでしょう。
背景④：VUCA時代への突入
VUCAとは「Volatility：変動性」「Uncertainty：不確実性」「Complexity：複雑性」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字を合わせた概念です。
現代はVUCA時代と呼ばれ、めまぐるしく状況が変化し、将来を予測することが困難であると言えます。
そういった時代において、一時の環境変化などに左右されることなく安定した経営を行うには、自社の存在意義を明確にし、パーパスを軸として一貫した意思決定を行う必要があるでしょう。
パーパス経営に取り組むメリット
ここでパーパス経営に取り組むメリットについてご紹介します。
メリット①：意思決定に一貫性が担保される
一つ目に挙げられるのは、意思決定に一貫性が担保されるという点です。
外部意見や流行などに触れ、それが自社にどう影響するのかも深く検討せずに取り入れてしまい、結果損失を出してしまうといったケースも散見されます。
その点、パーパスを確立し意思決定を行うことで、外部意見や流行りなどに対する判断基準も明確になるため、自社の意義には反する活動を行ってしまう事態を回避できるでしょう。
企業としてのスタンスにも一貫性が担保されるため、ブランドのイメージ蓄積にも有効に作用します。
メリット②：従業員のモチベーションとエンゲージメントの向上
次に挙げられるメリットは、従業員のモチベーションとエンゲージメントの向上です。
自社のパーパスを明確にし、社内へ浸透させることで、従業員に自社で働く誇りやモチベーションを感じてもらいやすくなります。
また、パーパスに対して深く共感した従業員には、「自社の発展のために貢献したい」という意欲、つまりエンゲージメントも芽生えることが期待できるでしょう。
モチベーションやエンゲージメントの高い従業員が増えることで、企業全体としてのパフォーマンスも高まるといった効果が得られます。
メリット③：ステークホルダーからの信頼獲得
ステークホルダーからの信頼を獲得できるという点も、メリットとして挙げられます。
パーパス経営に取り組むことでエシカル消費を好む消費者や、ESG投資に取り組む投資家からも選ばれるようになり、経営が安定しやすくなります。
また経営が安定することによって、株主からの評価や信頼も獲得できるでしょう。
各ステークホルダーからの信頼を獲得することで、より一層事業を推進しやすくなり、さらに信頼度が高まる、といったプラスのスパイラルを生み出すことも可能です。
メリット④：競争力の強化
メリットの最後に挙げられるのは競争力の強化です。
自社の存在意義に立ち返り、如何にして社会に貢献していくのかを考えていく過程で、これまで見えてこなかった市場・顧客ニーズを捉えられるケースがあります。
こういったニーズに応えることで、まだそのニーズに対応できていない競合他社との差別化を実現でき、競争優位に立つことができるでしょう。
またパーパスを打ち出すことで、そこに共感する顧客が集まり、他社へスイッチしにくい優良顧客の獲得にも繋げられるのです。
パーパス経営のデメリット
パーパス経営のメリットについて押さえていただいたところで、デメリットも併せて確認しておきましょう。
デメリット①：社内浸透に工数や時間がかかる
デメリットとしてまず挙げられるのは、社内浸透に工数や時間がかかるという点です。
パーパス経営は単にパーパスを掲げるだけでは機能しません。
現場社員の行動にまで落とし込めなければ、形骸化（パーパスウォッシュ）のリスクがあるのです。
そのため策定したパーパスを社内に浸透させるために、研修や説明会、ワークショップなどの様々な施策を検討し、工数や時間をかけて実施しなければなりません。
デメリット②：戦略や組織を変化させる必要がある
戦略や組織自体を変化させる必要がある点もデメリットとして挙げられます。
どれだけパーパスについて繰り返し説明しても、そのパーパスと事業戦略や社内制度、組織体制に一貫性がなければ、現場の行動にまで落とし込むことはできません。
そのためパーパスを策定した後は、事業戦略や組織もパーパスに紐づいて変化させる必要があり、その分の手間もかかると言えるでしょう。
デメリット③：効果が出るまでに相応の時間がかかる
次にデメリットとして挙げられるのは、効果が出るまでに相応の時間がかかるという点です。
パーパスの策定をはじめ、社内浸透や組織・制度の変革といった取り組みは、一朝一夕で実現できるものではなく、数か月以上、時には1年以上かかるケースもあるでしょう。
パーパス経営による効果を実感するには、数年レベルでの期間が必要であり、中長期的な視点を持って取り組む必要があるのです。
デメリット④：効果を測定しにくい
デメリットの最後に挙げられるのは、効果を測定しにくいという点です。
マーケティングなどの施策の場合は、その多くがデジタル化されているため、数値やデータとして把握できます。
しかしパーパス経営による効果は、信頼やモチベ―ション向上といった数値では表しにくいものとして表出するため、効果を測定しにくいのです。
そのため「どの点に課題があるのか」といった点も判断しづらく、改善点の抽出も難しいと言えるでしょう。
パーパス経営を実現するための手順
ここからはパーパス経営を実現するための手順について、いくつかのステップに分けてご紹介します。
ステップ①：現状を分析する
パーパス経営を実現するには、まず自社の現状を正確に把握する必要があります。
まずは自社が既に掲げている経営理念やビジョンなどの要素を整理しつつ、相対的な強みや独自の特徴を分析しましょう。
その上で、各ステークホルダーとの現時点における関係性、抱えているニーズなどを分析しながら、パーパスに含めるべき要素や方向性を見極めていきます。
本記事では詳述を避けますが、3C分析やSWOT分析などの環境分析フレームワークや、VRIOなどのケイパビリティ分析などを利用することで、効率的に分析できるでしょう。
ステップ②：パーパスを策定する
先のステップで分析した要素や情報をまとめながら、「存在意義は何なのか、何のために事業を行っているのか」という点を整理し、パーパスとして言語化しましょう。
ただし、どのような要素でもパーパスに含めても良いというわけではなく、パーパスとして成り立つための条件を押えて策定する必要があります。
パーパスの前提条件とは
具体的には以下の条件を満たしているかどうかを確認しなければなりません。
・社会課題とリンクしており、解決に繋がること
・自社の事業やビジネスと関連していること
・自社のリソースで実現可能なこと
・自社の利益や存続に繋がること
・従業員のモチベーションに繋がること
どれだけ高尚なパーパスを掲げても、それが自社の事業やビジネスとは一切関係していなかったり、実現不可能な内容だったりすれば、何の意味も成しません。
またパーパスには社会課題との繋がりが欠かせず、この要素を欠いてしまうとパーパスとして機能しなくなってしまうでしょう。
ステップ③：戦略や組織をパーパスに合わせて構築する
次に策定したパーパスを軸にしながら、戦略や組織を見直していきましょう。
策定したパーパスと現在の事業戦略や組織に親和性がない場合、パーパスを現場の従業員に落とし込むことは難しく、効果を発揮できません。
もし現状の戦略や組織体制、社内制度などがパーパス実現に繋がらない場合は、必要に応じて再構築する必要があるのです。
パーパスとの親和性が既に高い場合は、そのまま社内浸透へと進んで構いません。
ステップ④：社内へ浸透させる
策定したパーパスは社内へ浸透させることで、はじめて機能します。
戦略や組織変更と並行して、社内の従業員に対してパーパスを浸透させていくための取り組みを実施しましょう。
・パーパスを定めた背景や内容
・なぜそのパーパスを掲げたのか
・どのようにパーパスを実現していくのか
上記のような点を従業員にとっても分かりやすいように整理し、繰り返し伝えていくことがポイントになります。
ステップ⑤：検証と改善の実施
パーパスは策定して終わりではなく、実際の効果を検証しながら、適宜改善していく必要があります。
従業員のパーパスに対する理解度や実践具合などを検証し、必要に応じて再度浸透施策を実施するといった対応をしましょう。
また顧客を含めた外部ステークホルダーにアンケートやインタビューを実施し、自社のパーパスに関する認知度や実現度についての意見を抽出することで、改善に繋げていくのも一つの方法です。
パーパス経営で失敗しないためのポイント
次にパーパス経営の取り組みで失敗しないためのポイントを解説します。
ポイント①：パーパスの定義を明確にする
一つ目のポイントは、パーパスの定義を明確にするという点です。
パーパスの定義について、経営陣を含めた社内でバラつきがあったり、勘違いがあったりすると、本質的な自社の存在意義を認識できません。
そうなると策定段階になって意見が割れたり、誤った方向性で策定してしまったりするリスクが生じます。
そのため、まずはパーパスの定義を社内で明確化し、しっかりと認識を合わせた上で策定する必要があるでしょう。
ポイント②：シンプルに分かりやすく表現する
二つ目のポイントは、シンプルに分かりやすく表現するという点です。
パーパスは自社の存在意義という重要な要素を表す性質上、高尚な言葉や難しい言葉で長々と記載してしまうケースが散見されます。
しかし、あまりにも高尚な言葉や難しい表現を用いると、ステークホルダーに対して正しく伝わらず、効果も発揮できません。
そのためパーパスはできるだけシンプル、かつ分かりやすい表現を用いる必要があるのです。
ポイント③：独自性のあるパーパスを策定する
次に挙げられるのは、独自性のあるパーパスを策定するという点です。
いくらシンプルで分かりやすく表現すると言っても、競合企業でも言えるような内容になってはパーパスとして機能せず、ステークホルダーの信頼獲得や競争力強化といった効果は得られません。
そのため自社ならではの歴史や理念、独自の強みなどをしっかりと盛り込み、独自性のあるパーパスを策定する必要があります。
ポイント④：全社で取り組む
全社で取り組むという点も、重要なポイントになります。
繰り返しなりますが、パーパス経営では掲げたパーパスを現場の従業員が深く理解して、はじめて効果を発揮します。
そのためトップマネジメントや経営企画といった一部の関係者だけで取り組むのではなく、現場従業員も巻き込んでいく必要があります。
策定したパーパスを単にトップダウンで降ろすのではなく、策定段階から現場メンバーに入ってもらいながら進めるというのも一つの方法です。
ポイント⑤：行動に落とし込むための訓練を行う
ポイントの最後に挙げられるのは、行動に落とし込むための訓練を行うという点です。
パーパスを行動に落とし込むためには、現場にパーパスに関する情報を伝えるだけでは不十分です。
現場で起こりうる様々なケースを想定した上で、そのケースに対してどうすべきかをパーパスの観点で考えさせるといったケーススタディを重ねることで、ようやく具体的な行動に根付いていきます。
またパーパスを体現した従業員を表彰する制度などを確立すれば、より一層実際の行動まで落とし込むことができるでしょう。
パーパス経営の企業事例
最後にパーパス経営の企業事例をいくつかご紹介します。
事例①：パタゴニア
パーパス経営の事例としてまずご紹介するのは、アウトドアギアなどを製造販売するパタゴニアです。
パタゴニアは「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む」というパーパスを掲げ、そこを軸として修理可能性や耐久性に優れた製品を生み出しているのです。
また「Patagonia Purpose Trust」を設立し、取締役会構成員の専任は勿論、ミッションやコーポレートメッセージなどに関する重要な決定を承認する権限を集約することで、企業としての活動にブレが生じないようにしています。
これらの取り組みによって、パーパスへのコミットメントを徹底し、実際のビジネスまで落とし込んでいるのでしょう。
＜参考：資本主義を再考する | パタゴニア | Patagonia＞
事例②：サントリーホールディングス株式会社
次にご紹介するのは、ソフトドリンクやお酒などを製造販売するサントリーホールディングス株式会社の事例です。
サントリーグループは2023年4月に企業理念体系を刷新し、以下のようにパーパスやバリューなどの要素を改めて策定しました。
引用：サントリーグループの企業理念を刷新 2023年4月3日 ニュースリリース サントリー
サントリーグループのビジネスは年々多角的、且つグローバル化が進んでいるため、ここで改めて企業として大切にすべきことを明確化し、世界に広がる社員たちの意思をまとめることを目的に策定されたのです。
従来の「水と生きるサントリー」というコンセプトは、コーポレートメッセージとして位置付けることで、顧客・社会とのコミュニケーションを図るための軸として活用されています。
＜参考：サントリーグループの企業理念を刷新 2023年4月3日 ニュースリリース サントリー＞
事例③：ネスレ
事例の最後にご紹介するのは、飲料や菓子などを製造販売するネスレです。
ネスレのパーパスは「食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていきます」となっています。
このパーパスを前提として、人やペットの生活をより豊かにしつつ、環境保全にも力を入れることを約束しているのです。
またパーパスと併せて定められている価値観として、「自分自身に対する敬意」「他者に対する敬意」「多様性に対する敬意」「未来に対する敬意」を設けています。
なかでも未来に対する敬意は、地球の未来やこれから生まれてくる世代にフォーカスした価値観となっており、ネスレの仕事やビジネスにおける根幹となっているのです。
まとめ
今回はパーパス経営をテーマに、概要や経営理念などとの違いを踏まえつつ、求められる背景や実現の手順などを解説しました。
消費者の価値観や社会の流れが変化したことにより、企業は環境保全や社会貢献といったテーマと事業を関連付けて、経営に取り組むことが求められています。
つまりパーパス経営は時代の要請とも言える経営手法であり、今やあらゆる企業において必要な考え方と言えるでしょう。
この記事がパーパス経営実現のはじめの一歩になれば幸いです。
ライタープロフィール
神澤 肇（カンザワ ハジメ）
リボンハーツクリエイティブ株式会社 代表取締役社長
創業40年以上の制作会社リボンハーツクリエイティブ(RHC)代表。
企業にコンテンツマーケティングを提供し始めて約15年。
数十社の大手企業オウンドメディアの企画・制作・運用を担当。
WEBを使用した企業ブランディングのプロフェッショナル。
映像業界出身で、WEB、紙媒体とクロスメディアでの施策を得意とする。
趣味はカメラとテニス、美術館巡り、JAZZ好き。
